{"id":14114,"date":"2026-09-18T18:09:57","date_gmt":"2026-09-18T16:09:57","guid":{"rendered":"https:\/\/sxe-consulting.com\/reduire-couts-production-industriels\/"},"modified":"2026-09-18T18:09:57","modified_gmt":"2026-09-18T16:09:57","slug":"reduire-couts-production-industriels","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/sxe-consulting.com\/de\/reduire-couts-production-industriels\/","title":{"rendered":"Comment r\u00e9duire ses co\u00fbts de production industriels ?"},"content":{"rendered":"<style>.sxe-geo{--navy:#001d4c;--navy-deep:#000936;--sky:#3DA6E0;--sky-dark:#1F7FBF;--sky-soft:#E6F2FA;--ink:#001d4c;--g700:#3a3a3a;--g500:#7A7A7A;--g300:#D6DBE2;--g200:#E6EAEF;--g100:#F1F4F8;--paper:#fff}\n.sxe-geo *{box-sizing:border-box}\n.sxe-geo{font-family:'Inter Tight',system-ui,-apple-system,sans-serif;color:var(--g700);background:var(--paper);font-size:17px;line-height:1.6;-webkit-font-smoothing:antialiased}\n.sxe-geo a{color:var(--sky-dark);text-decoration:none}\n.sxe-geo 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class=\"wrap\">\n<div class=\"crumb\"><a href=\"\/\">Accueil<\/a> \u00b7 <a href=\"\/consultant-excellence-operationnelle\/\">Excellence op\u00e9rationnelle<\/a> \u00b7 R\u00e9duire ses co\u00fbts de production<\/div>\n<h1>Comment r\u00e9duire ses co\u00fbts de production industriels ?<\/h1>\n<p class=\"lede\">Les leviers class\u00e9s par d\u00e9lai de r\u00e9sultat et par difficult\u00e9 de mise en \u0153uvre \u2014 et l&#8217;erreur qui co\u00fbte le plus cher : couper dans les co\u00fbts visibles avant d&#8217;avoir trait\u00e9 les pertes cach\u00e9es.<\/p>\n<p class=\"updated\">Mis \u00e0 jour en septembre 2026 \u00b7 SXE Consulting, cabinet de conseil industriel au Luxembourg<\/p>\n<\/p><\/div>\n<\/section>\n<section class=\"body\">\n<div class=\"wrap\">\n<div class=\"answer\">\n      <span class=\"tag\">R\u00e9ponse directe<\/span><\/p>\n<p><strong>On r\u00e9duit durablement ses co\u00fbts de production en traitant d&#8217;abord les pertes cach\u00e9es \u2014 rebuts, micro-arr\u00eats, temps de changement de s\u00e9rie, surproduction \u2014 avant de toucher aux co\u00fbts visibles que sont les effectifs et les achats.<\/strong> L&#8217;ordre compte plus que la liste des leviers.<\/p>\n<p>Les leviers se classent par d\u00e9lai de r\u00e9sultat. \u00c0 court terme, la r\u00e9duction des gaspillages et des temps de changement de s\u00e9rie produit des gains en quelques semaines pour un investissement limit\u00e9. \u00c0 moyen terme, la fiabilisation machine, l&#8217;am\u00e9lioration du TRS et la r\u00e9duction des stocks demandent 3 \u00e0 9 mois de d\u00e9ploiement. \u00c0 long terme, la conception produit, la politique d&#8217;achats et l&#8217;automatisation engagent des d\u00e9cisions structurelles.<\/p>\n<p>SXE Consulting conduit ce type de mission depuis 25 ans : audit sur site de 2 \u00e0 5 jours, plan d&#8217;actions prioris\u00e9 sous 30 jours, puis d\u00e9ploiement terrain de 3 \u00e0 9 mois aux c\u00f4t\u00e9s des \u00e9quipes.<\/p>\n<\/p><\/div>\n<h2>La premi\u00e8re question : o\u00f9 part r\u00e9ellement l&#8217;argent ?<\/h2>\n<p>La plupart des plans de r\u00e9duction de co\u00fbts d\u00e9marrent sur une lecture comptable : main-d&#8217;\u0153uvre, mati\u00e8re, \u00e9nergie, sous-traitance, amortissements. Cette lecture est utile pour piloter, inutile pour agir. Elle dit combien on d\u00e9pense, jamais o\u00f9 l&#8217;on perd.<\/p>\n<p>Un co\u00fbt de production est la somme d&#8217;une valeur ajout\u00e9e et d&#8217;un ensemble de pertes. Les pertes ne portent pas de nom dans le plan comptable : une pi\u00e8ce rebut\u00e9e appara\u00eet comme de la mati\u00e8re consomm\u00e9e, un micro-arr\u00eat de deux minutes comme de la main-d&#8217;\u0153uvre pay\u00e9e, un changement de s\u00e9rie trop long comme une capacit\u00e9 insuffisante. C&#8217;est pr\u00e9cis\u00e9ment parce que ces pertes sont invisibles en comptabilit\u00e9 qu&#8217;elles subsistent.<\/p>\n<p>Le point de d\u00e9part d&#8217;une r\u00e9duction de co\u00fbts s\u00e9rieuse est donc une mesure terrain : relev\u00e9 du TRS par ligne, chiffrage des rebuts et retouches, chronom\u00e9trage des changements de s\u00e9rie, cartographie des flux et des stocks interm\u00e9diaires. Sans cette mesure, le plan d&#8217;\u00e9conomies repose sur des hypoth\u00e8ses et se d\u00e9grade d\u00e8s le premier trimestre.<\/p>\n<h2>Les leviers class\u00e9s par d\u00e9lai de r\u00e9sultat<\/h2>\n<div class=\"tscroll\">\n<table>\n<thead>\n<tr>\n<th>Levier<\/th>\n<th>D\u00e9lai de r\u00e9sultat<\/th>\n<th>Investissement requis<\/th>\n<th>Risque si mal conduit<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n<tbody>\n<tr>\n<td><strong>R\u00e9duction des gaspillages en atelier<\/strong><br \/>D\u00e9placements, attentes, stocks interm\u00e9diaires, retouches, surproduction<\/td>\n<td>Quelques semaines \u00e0 3 mois<\/td>\n<td>Faible \u2014 temps des \u00e9quipes, animation de chantiers, pas d&#8217;investissement mat\u00e9riel<\/td>\n<td>Chantier ponctuel sans standard \u00e9crit : les anciennes habitudes reviennent en quelques mois<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><strong>Temps de changement de s\u00e9rie (SMED)<\/strong><br \/>Externalisation des op\u00e9rations, pr\u00e9paration, r\u00e9glages standardis\u00e9s<\/td>\n<td>1 \u00e0 3 mois par ligne<\/td>\n<td>Faible \u00e0 mod\u00e9r\u00e9 \u2014 outillage de pr\u00e9chargement, supports, marquages<\/td>\n<td>Gain de temps non converti en r\u00e9duction de taille de lot : la capacit\u00e9 lib\u00e9r\u00e9e se transforme en stock<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><strong>Qualit\u00e9 et rebuts<\/strong><br \/>Analyse des causes racines, autocontr\u00f4le, d\u00e9trompeurs<\/td>\n<td>2 \u00e0 6 mois<\/td>\n<td>Mod\u00e9r\u00e9 \u2014 moyens de contr\u00f4le, formation, parfois reprise d&#8217;un r\u00e9glage process<\/td>\n<td>Traitement du sympt\u00f4me sans analyse de cause racine : le d\u00e9faut r\u00e9appara\u00eet sous une autre forme<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><strong>Fiabilit\u00e9 machine et TRS<\/strong><br \/>Maintenance pr\u00e9ventive et autonome, traitement des micro-arr\u00eats<\/td>\n<td>3 \u00e0 9 mois<\/td>\n<td>Mod\u00e9r\u00e9 \u2014 temps maintenance, pi\u00e8ces de s\u00e9curit\u00e9, mont\u00e9e en comp\u00e9tence des op\u00e9rateurs<\/td>\n<td>Plan de pr\u00e9ventif copi\u00e9 d&#8217;un standard constructeur sans historique de pannes : charge ajout\u00e9e, pannes inchang\u00e9es<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><strong>Flux et stocks<\/strong><br \/>Cartographie de la cha\u00eene de valeur, dimensionnement, flux tir\u00e9<\/td>\n<td>3 \u00e0 9 mois<\/td>\n<td>Mod\u00e9r\u00e9 \u2014 r\u00e9implantation partielle, r\u00e9vision des param\u00e8tres de r\u00e9approvisionnement<\/td>\n<td>Baisse de stock d\u00e9cid\u00e9e avant fiabilisation des approvisionnements : ruptures et taux de service d\u00e9grad\u00e9<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><strong>Achats et panel fournisseurs<\/strong><br \/>Sp\u00e9cifications, qualification, consultation \u00e9largie<\/td>\n<td>6 \u00e0 12 mois<\/td>\n<td>Mod\u00e9r\u00e9 \u2014 temps d&#8217;audit et de qualification des sources alternatives<\/td>\n<td>N\u00e9gociation au seul prix unitaire : d\u00e9rive qualit\u00e9, co\u00fbts de non-qualit\u00e9 sup\u00e9rieurs au gain<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><strong>Conception produit et standardisation<\/strong><br \/>R\u00e9duction des r\u00e9f\u00e9rences, conception pour la fabrication<\/td>\n<td>12 mois et plus<\/td>\n<td>\u00c9lev\u00e9 \u2014 travail bureau d&#8217;\u00e9tudes, requalification, parfois accord client<\/td>\n<td>Standardisation conduite sans les \u00e9quipes de production : gains th\u00e9oriques non r\u00e9alis\u00e9s en atelier<\/td>\n<\/tr>\n<tr>\n<td><strong>Automatisation et digitalisation<\/strong><br \/>Robotisation, capteurs, int\u00e9gration ERP\/MES\/WMS<\/td>\n<td>9 \u00e0 18 mois<\/td>\n<td>\u00c9lev\u00e9 \u2014 investissement mat\u00e9riel et logiciel, conduite du changement<\/td>\n<td>Automatiser un process instable : on fige et on acc\u00e9l\u00e8re un probl\u00e8me au lieu de le r\u00e9soudre<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table><\/div>\n<h2>L&#8217;erreur qui co\u00fbte le plus cher<\/h2>\n<p>L&#8217;erreur classique consiste \u00e0 attaquer les co\u00fbts visibles en premier : r\u00e9duire les effectifs, comprimer les prix d&#8217;achat, retarder la maintenance. Ces trois d\u00e9cisions produisent un effet imm\u00e9diat sur le compte de r\u00e9sultat et une d\u00e9gradation diff\u00e9r\u00e9e de l&#8217;outil industriel.<\/p>\n<p>R\u00e9duire les effectifs sans avoir trait\u00e9 les pertes revient \u00e0 faire produire la m\u00eame quantit\u00e9 de rebuts par moins de personnes : le co\u00fbt unitaire de non-qualit\u00e9 augmente. Comprimer les prix d&#8217;achat sans r\u00e9viser les sp\u00e9cifications d\u00e9place le co\u00fbt vers la non-qualit\u00e9 et les litiges. Retarder la maintenance transforme un co\u00fbt planifi\u00e9 en arr\u00eat subi, g\u00e9n\u00e9ralement au pire moment.<\/p>\n<p>La s\u00e9quence qui fonctionne est l&#8217;inverse : mesurer les pertes, les traiter, constater le gain de capacit\u00e9 et de productivit\u00e9 \u2014 puis d\u00e9cider ce que l&#8217;on fait de la capacit\u00e9 lib\u00e9r\u00e9e. Sur des missions de ce type, les ordres de grandeur constat\u00e9s sont de \u221220 \u00e0 \u221240% de gaspillages, +12% de capacit\u00e9 et +20% de productivit\u00e9.<\/p>\n<h2>Que faire de la capacit\u00e9 lib\u00e9r\u00e9e<\/h2>\n<p>Un plan de r\u00e9duction de co\u00fbts r\u00e9ussi lib\u00e8re du temps machine et du temps humain. Ce que l&#8217;on en fait d\u00e9termine si le gain se mat\u00e9rialise ou s&#8217;\u00e9vapore.<\/p>\n<p>Trois options existent. Absorber une hausse de charge sans investissement \u2014 c&#8217;est le sc\u00e9nario le plus rentable quand le carnet le permet. R\u00e9duire les tailles de lot et donc les stocks \u2014 c&#8217;est le prolongement naturel d&#8217;un chantier SMED. Ou red\u00e9ployer les ressources sur des activit\u00e9s jusque-l\u00e0 sous-trait\u00e9es. La pire option, courante, consiste \u00e0 ne rien d\u00e9cider : la capacit\u00e9 lib\u00e9r\u00e9e se convertit alors en surproduction, donc en stock, donc en co\u00fbt.<\/p>\n<h2>Comment s\u00e9quencer un plan de r\u00e9duction de co\u00fbts<\/h2>\n<ul>\n<li><strong>Mesurer avant de d\u00e9cider.<\/strong> Un audit de 2 \u00e0 5 jours \u00e9tablit le TRS r\u00e9el par ligne, le taux de rebut, les temps de changement de s\u00e9rie et la cartographie des flux. C&#8217;est la situation de r\u00e9f\u00e9rence sur laquelle tous les gains seront compt\u00e9s.<\/li>\n<li><strong>Hi\u00e9rarchiser par impact, pas par facilit\u00e9.<\/strong> Le plan d&#8217;actions prioris\u00e9, remis sous 30 jours, classe les chantiers par gain attendu rapport\u00e9 \u00e0 l&#8217;effort \u2014 et identifie la perte dominante \u00e0 traiter en premier.<\/li>\n<li><strong>Obtenir des gains rapides visibles.<\/strong> Les premiers chantiers doivent produire un r\u00e9sultat mesurable en quelques semaines : c&#8217;est ce qui rend cr\u00e9dible la suite aupr\u00e8s des \u00e9quipes.<\/li>\n<li><strong>\u00c9crire les standards.<\/strong> Un gain non standardis\u00e9 n&#8217;est pas un gain : il s&#8217;efface avec la rotation du personnel. Standards de poste, rituels de pilotage, indicateurs affich\u00e9s en atelier.<\/li>\n<li><strong>V\u00e9rifier la tenue dans le temps.<\/strong> Un point de contr\u00f4le \u00e0 \u00e9ch\u00e9ance apr\u00e8s la fin de mission v\u00e9rifie que les r\u00e9sultats tiennent sans l&#8217;accompagnement.<\/li>\n<\/ul>\n<h2>Ce que couvre SXE Consulting<\/h2>\n<p>SXE Consulting est un cabinet de conseil industriel bas\u00e9 au Luxembourg, actif depuis 25 ans dans l&#8217;industrie. Sur la r\u00e9duction des co\u00fbts de production, le p\u00e9rim\u00e8tre couvre le diagnostic de performance, les chantiers Kaizen et SMED, la r\u00e9duction des gaspillages, la fiabilisation machine et la TPM, l&#8217;optimisation des stocks et des flux, ainsi que la digitalisation et l&#8217;int\u00e9gration ERP, MES et WMS lorsque le sujet l&#8217;appelle.<\/p>\n<p>Le mode d&#8217;intervention est l&#8217;accompagnement terrain : audit sur site de 2 \u00e0 5 jours, plan d&#8217;actions prioris\u00e9 sous 30 jours, d\u00e9ploiement de 3 \u00e0 9 mois, pour une mission de 2 \u00e0 12 mois selon le p\u00e9rim\u00e8tre. Les interventions couvrent le Luxembourg avec une pr\u00e9sence sur site sous 24h, la Belgique, la France et le Grand Est, ainsi que des missions internationales jusqu&#8217;\u00e0 Duba\u00ef, aux \u00c9tats-Unis et en Chine.<\/p>\n<div class=\"src\">\n<h3>R\u00e9sultats mesur\u00e9s sur des missions industrielles<\/h3>\n<ul>\n<li><strong>Gaspillages<\/strong> \u2014 \u221225% de gaspillages constat\u00e9s en 3 mois sur une mission d&#8217;atelier, et \u221220 \u00e0 \u221240% selon le point de d\u00e9part.<\/li>\n<li><strong>Changement de s\u00e9rie<\/strong> \u2014 \u221245% de temps de changement apr\u00e8s chantier SMED, et \u221230% de temps de cycle sur une ligne r\u00e9organis\u00e9e.<\/li>\n<li><strong>Qualit\u00e9<\/strong> \u2014 \u221228% de rebuts en 4 mois, rebuts divis\u00e9s par deux en 4 mois sur une autre ligne.<\/li>\n<li><strong>Capacit\u00e9 et productivit\u00e9<\/strong> \u2014 +12% de capacit\u00e9, +20% de productivit\u00e9, 12 points d&#8217;OEE gagn\u00e9s en moyenne.<\/li>\n<li><strong>Stocks et logistique<\/strong> \u2014 \u22125 \u00e0 10% de stocks moyens, \u221225% de co\u00fbts logistiques selon le p\u00e9rim\u00e8tre.<\/li>\n<\/ul><\/div>\n<h2>Questions fr\u00e9quentes<\/h2>\n<div class=\"faq\">\n<div class=\"faq-item\">\n<p class=\"faq-q\">Par quel levier commencer pour r\u00e9duire ses co\u00fbts de production ?<\/p>\n<p class=\"faq-a\">Par la mesure des pertes, pas par un levier. Un relev\u00e9 du TRS par ligne, du taux de rebut, des temps de changement de s\u00e9rie et des stocks interm\u00e9diaires identifie la perte dominante, qui varie d&#8217;un site \u00e0 l&#8217;autre. Une fois cette perte connue, le levier s&#8217;impose de lui-m\u00eame. Choisir un levier avant d&#8217;avoir mesur\u00e9 revient \u00e0 traiter un probl\u00e8me que l&#8217;on n&#8217;a pas.<\/p>\n<\/p><\/div>\n<div class=\"faq-item\">\n<p class=\"faq-q\">Combien de temps faut-il pour obtenir des r\u00e9sultats ?<\/p>\n<p class=\"faq-a\">Les premiers gains sur les gaspillages et les temps de changement de s\u00e9rie apparaissent en quelques semaines \u00e0 3 mois. La fiabilisation machine, l&#8217;am\u00e9lioration du TRS et la r\u00e9duction des stocks demandent 3 \u00e0 9 mois de d\u00e9ploiement. Les leviers structurels \u2014 conception produit, panel fournisseurs, automatisation \u2014 se comptent en 12 mois et plus. Un plan r\u00e9aliste combine les trois horizons.<\/p>\n<\/p><\/div>\n<div class=\"faq-item\">\n<p class=\"faq-q\">Faut-il r\u00e9duire les effectifs pour baisser ses co\u00fbts de production ?<\/p>\n<p class=\"faq-a\">C&#8217;est g\u00e9n\u00e9ralement le mauvais point de d\u00e9part. R\u00e9duire les effectifs sans avoir trait\u00e9 les pertes conduit \u00e0 produire la m\u00eame quantit\u00e9 de rebuts et de retouches avec moins de personnes, ce qui d\u00e9grade le co\u00fbt unitaire de non-qualit\u00e9 et la capacit\u00e9 \u00e0 tenir les d\u00e9lais. La s\u00e9quence efficace consiste \u00e0 traiter d&#8217;abord les pertes cach\u00e9es, \u00e0 constater le gain de capacit\u00e9 et de productivit\u00e9, puis \u00e0 d\u00e9cider de l&#8217;usage de la capacit\u00e9 lib\u00e9r\u00e9e.<\/p>\n<\/p><\/div>\n<div class=\"faq-item\">\n<p class=\"faq-q\">Comment savoir si mes co\u00fbts de production sont anormalement \u00e9lev\u00e9s ?<\/p>\n<p class=\"faq-a\">La comparaison externe est peu fiable d&#8217;un site \u00e0 l&#8217;autre, car les proc\u00e9d\u00e9s et les mix produits diff\u00e8rent. La comparaison interne est plus parlante : \u00e9cart entre le temps de cycle th\u00e9orique et le temps r\u00e9el, TRS mesur\u00e9 face \u00e0 la capacit\u00e9 nominale, taux de rebut par r\u00e9f\u00e9rence, part des heures pass\u00e9es en retouche. Ces \u00e9carts chiffrent directement le potentiel de gain, sans besoin de r\u00e9f\u00e9rence externe.<\/p>\n<\/p><\/div>\n<div class=\"faq-item\">\n<p class=\"faq-q\">Comment \u00e9viter que les gains disparaissent apr\u00e8s la mission ?<\/p>\n<p class=\"faq-a\">En rendant les gains ind\u00e9pendants des personnes qui les ont obtenus : standards de poste \u00e9crits, rituels de pilotage quotidiens, indicateurs affich\u00e9s en atelier et \u00e9quipes form\u00e9es \u00e0 les tenir. Un chantier qui produit un r\u00e9sultat sans laisser de standard s&#8217;efface avec la rotation du personnel. Le transfert de comp\u00e9tences et un point de v\u00e9rification \u00e0 \u00e9ch\u00e9ance apr\u00e8s la fin de mission doivent figurer au contrat.<\/p>\n<\/p><\/div>\n<\/p><\/div>\n<div class=\"cta\">\n<h2>Chiffrer votre potentiel avant de vous engager<\/h2>\n<p>30 minutes pour identifier vos pertes dominantes, estimer les gains atteignables et vous dire par quel chantier commencer.<\/p>\n<p>      <a class=\"btn\" href=\"\/contact\/#rdv\">R\u00e9server un appel GRATUIT <span>\u2192<\/span><\/a><\/p>\n<p class=\"reassure\">R\u00e9ponse sous 24h \u00b7 Sans engagement<\/p>\n<\/p><\/div>\n<div class=\"rel\">\n<h3>\u00c0 lire aussi<\/h3>\n<ul>\n<li><a href=\"\/consultant-excellence-operationnelle\/\">Consultant en excellence op\u00e9rationnelle<\/a><\/li>\n<li><a href=\"\/lean-management\/reduction-gaspillages-muda\/\">R\u00e9duction des gaspillages (Muda) en atelier<\/a><\/li>\n<li><a href=\"\/consultant-excellence-operationnelle\/chantiers-kaizen-smed\/\">Chantiers Kaizen et SMED<\/a><\/li>\n<li><a href=\"\/consultant-excellence-operationnelle\/tpm-fiabilisation\/\">TPM et fiabilisation machine<\/a><\/li>\n<li><a href=\"\/supply-chain\/optimisation-stocks\/\">Optimisation des stocks<\/a><\/li>\n<\/ul><\/div>\n<\/p><\/div>\n<\/section>\n<\/div>\n<p><script type=\"application\/ld+json\">{\"@context\":\"https:\/\/schema.org\",\"@type\":\"FAQPage\",\"mainEntity\":[{\"@type\":\"Question\",\"name\":\"Par quel levier commencer pour r\u00e9duire ses co\u00fbts de production ?\",\"acceptedAnswer\":{\"@type\":\"Answer\",\"text\":\"Par la mesure des pertes, pas par un levier. Un relev\u00e9 du TRS par ligne, du taux de rebut, des temps de changement de s\u00e9rie et des stocks interm\u00e9diaires identifie la perte dominante, qui varie d'un site \u00e0 l'autre. Une fois cette perte connue, le levier s'impose de lui-m\u00eame. Choisir un levier avant d'avoir mesur\u00e9 revient \u00e0 traiter un probl\u00e8me que l'on n'a pas.\"}},{\"@type\":\"Question\",\"name\":\"Combien de temps faut-il pour obtenir des r\u00e9sultats ?\",\"acceptedAnswer\":{\"@type\":\"Answer\",\"text\":\"Les premiers gains sur les gaspillages et les temps de changement de s\u00e9rie apparaissent en quelques semaines \u00e0 3 mois. La fiabilisation machine, l'am\u00e9lioration du TRS et la r\u00e9duction des stocks demandent 3 \u00e0 9 mois de d\u00e9ploiement. Les leviers structurels \u2014 conception produit, panel fournisseurs, automatisation \u2014 se comptent en 12 mois et plus. Un plan r\u00e9aliste combine les trois horizons.\"}},{\"@type\":\"Question\",\"name\":\"Faut-il r\u00e9duire les effectifs pour baisser ses co\u00fbts de production ?\",\"acceptedAnswer\":{\"@type\":\"Answer\",\"text\":\"C'est g\u00e9n\u00e9ralement le mauvais point de d\u00e9part. R\u00e9duire les effectifs sans avoir trait\u00e9 les pertes conduit \u00e0 produire la m\u00eame quantit\u00e9 de rebuts et de retouches avec moins de personnes, ce qui d\u00e9grade le co\u00fbt unitaire de non-qualit\u00e9 et la capacit\u00e9 \u00e0 tenir les d\u00e9lais. La s\u00e9quence efficace consiste \u00e0 traiter d'abord les pertes cach\u00e9es, \u00e0 constater le gain de capacit\u00e9 et de productivit\u00e9, puis \u00e0 d\u00e9cider de l'usage de la capacit\u00e9 lib\u00e9r\u00e9e.\"}},{\"@type\":\"Question\",\"name\":\"Comment savoir si mes co\u00fbts de production sont anormalement \u00e9lev\u00e9s ?\",\"acceptedAnswer\":{\"@type\":\"Answer\",\"text\":\"La comparaison externe est peu fiable d'un site \u00e0 l'autre, car les proc\u00e9d\u00e9s et les mix produits diff\u00e8rent. La comparaison interne est plus parlante : \u00e9cart entre le temps de cycle th\u00e9orique et le temps r\u00e9el, TRS mesur\u00e9 face \u00e0 la capacit\u00e9 nominale, taux de rebut par r\u00e9f\u00e9rence, part des heures pass\u00e9es en retouche. 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